“我们的库存周转在90天以内。”凡客负责鞋类销售的第一事业部总裁周强很骄傲。这样的数据足以让百丽、匡威这样的传统鞋业品牌掉下一地眼球，要知道传统鞋类品牌一年春夏和秋冬两季上市周期，库存周转通常在180天左右，能够做到120天库存周转的已经非常了得。
这意味着，在相同流动资金的情况下，周强的事业部可以一年产生4次净利润，而传统品牌最多2-3次。
电商品牌相比传统品牌的核心商业价值究竟在哪里？
是低价的渠道优势么？这显然已是个伪命题，相比线下的商铺，互联网的眼球兴奋点其实更加集中，广告资源相对有限，这导致的广告价格高企早已让线上每客单成本同传统商场相差无几。
电商品牌的商业价值应该在于对市场的更加接近和快速反应。快速的销售状况分析、小批量多批次供应、补货预警、工厂快速生产，这一切构成了凡客的极速供应链体系。
小批量多批次供应模式的基础是对于市场数据的快速收集和分析，而这正是电商公司的最大优势。相比传统线下零售企业，电商只有一家门店，也就是他们的网站，而每一笔订单、库存都会在系统中即时反映。
“每季新品上线，我们在销售一两周后就知道未来的趋势。”周强说。虽然每年销售额不同，但每年同期销售增减速度的曲线变化却是不变的规律。这种规律甚至可以精确到每周、每天的销量增减。电商数据的留存完整让这条销售增减变化曲线异常清晰可靠。
既要低库存，又要保证不能卖断货。周强建立了一套预警机制。一旦库存不足以支撑未来的销售就拉响警报，快速追单。警戒线基于往年同期的销售增减曲线乘以今年当期的销售额。
在凡客的各大品类中，帆布鞋是运转最出色的品类。按照整个链条的反应周期，周强按照基础款及非基础款的帆布鞋设下了45、60两种不同的预警时间。
在凡客300多款帆布鞋，基础款不超过10款，但却占到总体销量的60%到70%左右。这些常年畅销的鞋款材料基本常年配备，同时面料基本是单色因此补充容易。25天的生产时间加上20天左右的运输、走流程时间，45天足以完成一轮补货。
材料的准备是鞋厂生产中最耗费时间的部分，那些非基本款，面料并非常备，因此在这方面会耗费更久的时间，整个预警周期就相应延长到60天。
“有好的供应链未必能做出好产品，但是没有好的供应链一定做不出好产品。千万不要相信前端产品开发很强，工厂烂一点没关系。供应链是基础，他的稳定和强大才是你强大的真正基础。”周强认为强大的供应链是他实现快速翻单的最根本基础。
但是在凡客，寻找好的供应商却并不归他的掌控。凡客实行事业部制，各大事业部自负盈亏，但是生产环节疑虑同事业部分开，成立了三大生产中心，事业部对生产中心下单，由生产中心寻找工厂生产。
以鞋为例，整个生产过程包括产品规、设计、开发、生产、入库几大部分。这其中事业部负责每一季产品规划、设计，然后生产中心寻找工厂，进行产品开发，再到大货生产跟进直至入仓。这其中产品品质、货期、生产价格完全由生产中心负责，也是生产中心的核心KPI指标。
“两个部门协同完成整个链条，有时候会影响效率，但是生产价格由双方协定会让成本更加透明。对于我们这样的大批量低利润模式，成本至关重要。”周强这样解释这种模式的原因。
如何找到合适的工厂是生产中心的重要工作，他们建立了一套工厂评估体系，根据工厂的软硬件设施、资金能力、同其他品牌的合作，将合作工厂分为A、B、C三等，A类工厂将优先获得订单。这种评级会在合作过程中根据产品品质、货期、生产价格等指标进行不断评估和调整。
“我们寻找的并不是最大的工厂，而是最合适的工厂。”要求快速翻单的客户，对工厂来说并不是一件好事情，单笔订单小、下单频次高、货期要求高，同时由于款式众多，常常需要储备更多的原材料。
“除了软硬件设备之外，其实工厂老板的思维也很重要，他们是不是愿意跟你配合很重要。”因而比起那些店大欺客的大工厂，他更中意愿意同凡客一同成长的工厂。
上宏鞋业是曾经隶属于回力，一度辉煌。但在2009年凡客找到上宏时，回力总厂已经破产，上宏也只有二三十人，接些小单，活得很艰难。凡客第一笔下单5万双，两天销售一空，这让上宏鞋业董事长胡其龙很是吃惊。其后凡客订单越来越大，上宏渐次成为凡客最大的帆布鞋供应商，每年订单量超过200万双。上宏因此起死回生，目前已经成为500多人的大厂。凡客的订单量占到全年订单的80%左右。
伴随凡客一起成长的经历让上宏同凡客有着相当的默契，在原材料储备、供货周期上都竭尽所能。快随反应需要供应商提前备料，因为备料是生产中最耗费时间的。上宏采取储备白胚布的做法，按照生产需求及时印花染色，一旦新款卖的不好可以及时转印基本款花色。上宏甚至主动提出，专门给凡客定制一条生产线生产少量多款的快速翻单。长期的合作需要付出短期的牺牲，快速翻单和质量的高要求，直接导致上宏的两条原本产能为5000双的生产线产量降为了3800双。
尽管上宏这样的工厂配合默契，但是凡客依然不愿意将鸡蛋放到一个篮子里。“他们就算产能足够，愿意降价接我们全部的订单我们也不会给。否则一旦工厂出问题，风险太大。”周强说。凡客在帆布鞋领域，同时布局三四家厂，其中两家主力，两家为替补。应对快速增长的订单或者突发状况。
在周强看来，对于工厂而言，电商品牌和传统品牌的生产要求没有本质要求，一样的传统工艺流程，同样是每年四到六季的订货会模式。
品牌商对降低库存的追求是无止境的。不论小公司还是大公司，没有公司永远能够准确预估下一季趋势并永远做对产品。“能预估对70%已经很厉害了。剩下的30%库存的风险，如果供应链牛，通过快速翻单，还可以规避掉20%。最终剩下10%是无法规避的，就只能用利润去覆盖。如果供应链不给力，那么30%就都是成本。”周强坦言。
25天的生产周期是传统模式生产帆布鞋的极限，但是对于突破这个极限的冲动无时无刻不存在。“如果事先7天上新的话，那将不断刺激消费者来逛和购买。”周强看来这样的未来也将对供应链和产品开发能力提出无限的挑战，如果想要突破这个极限恐怕只有自建工厂并且重整工艺流程。“现在看起来我们没必要建工厂，供应商的配合已经非常好，但是我们也不能排除将来建工厂的可能。”
“我们的库存周转在90天以内。”凡客负责鞋类销售的第一事业部总裁周强很骄傲。这样的数据足以让百丽、匡威这样的传统鞋业品牌掉下一地眼球，要知道传统鞋类品牌一年春夏和秋冬两季上市周期，库存周转通常在180天左右，能够做到120天库存周转的已经非常了得。
这意味着，在相同流动资金的情况下，周强的事业部可以一年产生4次净利润，而传统品牌最多2-3次。
电商品牌相比传统品牌的核心商业价值究竟在哪里？
是低价的渠道优势么？这显然已是个伪命题，相比线下的商铺，互联网的眼球兴奋点其实更加集中，广告资源相对有限，这导致的广告价格高企早已让线上每客单成本同传统商场相差无几。
电商品牌的商业价值应该在于对市场的更加接近和快速反应。快速的销售状况分析、小批量多批次供应、补货预警、工厂快速生产，这一切构成了凡客的极速供应链体系。
小批量多批次供应模式的基础是对于市场数据的快速收集和分析，而这正是电商公司的最大优势。相比传统线下零售企业，电商只有一家门店，也就是他们的网站，而每一笔订单、库存都会在系统中即时反映。
“每季新品上线，我们在销售一两周后就知道未来的趋势。”周强说。虽然每年销售额不同，但每年同期销售增减速度的曲线变化却是不变的规律。这种规律甚至可以精确到每周、每天的销量增减。电商数据的留存完整让这条销售增减变化曲线异常清晰可靠。
既要低库存，又要保证不能卖断货。周强建立了一套预警机制。一旦库存不足以支撑未来的销售就拉响警报，快速追单。警戒线基于往年同期的销售增减曲线乘以今年当期的销售额。
在凡客的各大品类中，帆布鞋是运转最出色的品类。按照整个链条的反应周期，周强按照基础款及非基础款的帆布鞋设下了45、60两种不同的预警时间。
在凡客300多款帆布鞋，基础款不超过10款，但却占到总体销量的60%到70%左右。这些常年畅销的鞋款材料基本常年配备，同时面料基本是单色因此补充容易。25天的生产时间加上20天左右的运输、走流程时间，45天足以完成一轮补货。
材料的准备是鞋厂生产中最耗费时间的部分，那些非基本款，面料并非常备，因此在这方面会耗费更久的时间，整个预警周期就相应延长到60天。
“有好的供应链未必能做出好产品，但是没有好的供应链一定做不出好产品。千万不要相信前端产品开发很强，工厂烂一点没关系。供应链是基础，他的稳定和强大才是你强大的真正基础。”周强认为强大的供应链是他实现快速翻单的最根本基础。
但是在凡客，寻找好的供应商却并不归他的掌控。凡客实行事业部制，各大事业部自负盈亏，但是生产环节疑虑同事业部分开，成立了三大生产中心，事业部对生产中心下单，由生产中心寻找工厂生产。
以鞋为例，整个生产过程包括产品规、设计、开发、生产、入库几大部分。这其中事业部负责每一季产品规划、设计，然后生产中心寻找工厂，进行产品开发，再到大货生产跟进直至入仓。这其中产品品质、货期、生产价格完全由生产中心负责，也是生产中心的核心KPI指标。
“两个部门协同完成整个链条，有时候会影响效率，但是生产价格由双方协定会让成本更加透明。对于我们这样的大批量低利润模式，成本至关重要。”周强这样解释这种模式的原因。
如何找到合适的工厂是生产中心的重要工作，他们建立了一套工厂评估体系，根据工厂的软硬件设施、资金能力、同其他品牌的合作，将合作工厂分为A、B、C三等，A类工厂将优先获得订单。这种评级会在合作过程中根据产品品质、货期、生产价格等指标进行不断评估和调整。
“我们寻找的并不是最大的工厂，而是最合适的工厂。”要求快速翻单的客户，对工厂来说并不是一件好事情，单笔订单小、下单频次高、货期要求高，同时由于款式众多，常常需要储备更多的原材料。
“除了软硬件设备之外，其实工厂老板的思维也很重要，他们是不是愿意跟你配合很重要。”因而比起那些店大欺客的大工厂，他更中意愿意同凡客一同成长的工厂。
上宏鞋业是曾经隶属于回力，一度辉煌。但在2009年凡客找到上宏时，回力总厂已经破产，上宏也只有二三十人，接些小单，活得很艰难。凡客第一笔下单5万双，两天销售一空，这让上宏鞋业董事长胡其龙很是吃惊。其后凡客订单越来越大，上宏渐次成为凡客最大的帆布鞋供应商，每年订单量超过200万双。上宏因此起死回生，目前已经成为500多人的大厂。凡客的订单量占到全年订单的80%左右。
伴随凡客一起成长的经历让上宏同凡客有着相当的默契，在原材料储备、供货周期上都竭尽所能。快随反应需要供应商提前备料，因为备料是生产中最耗费时间的。上宏采取储备白胚布的做法，按照生产需求及时印花染色，一旦新款卖的不好可以及时转印基本款花色。上宏甚至主动提出，专门给凡客定制一条生产线生产少量多款的快速翻单。长期的合作需要付出短期的牺牲，快速翻单和质量的高要求，直接导致上宏的两条原本产能为5000双的生产线产量降为了3800双。
尽管上宏这样的工厂配合默契，但是凡客依然不愿意将鸡蛋放到一个篮子里。“他们就算产能足够，愿意降价接我们全部的订单我们也不会给。否则一旦工厂出问题，风险太大。”周强说。凡客在帆布鞋领域，同时布局三四家厂，其中两家主力，两家为替补。应对快速增长的订单或者突发状况。
在周强看来，对于工厂而言，电商品牌和传统品牌的生产要求没有本质要求，一样的传统工艺流程，同样是每年四到六季的订货会模式。
品牌商对降低库存的追求是无止境的。不论小公司还是大公司，没有公司永远能够准确预估下一季趋势并永远做对产品。“能预估对70%已经很厉害了。剩下的30%库存的风险，如果供应链牛，通过快速翻单，还可以规避掉20%。最终剩下10%是无法规避的，就只能用利润去覆盖。如果供应链不给力，那么30%就都是成本。”周强坦言。
25天的生产周期是传统模式生产帆布鞋的极限，但是对于突破这个极限的冲动无时无刻不存在。“如果事先7天上新的话，那将不断刺激消费者来逛和购买。”周强看来这样的未来也将对供应链和产品开发能力提出无限的挑战，如果想要突破这个极限恐怕只有自建工厂并且重整工艺流程。“现在看起来我们没必要建工厂，供应商的配合已经非常好，但是我们也不能排除将来建工厂的可能。”
