近日，苏宁电器发布公告称，公司于2012年4月12日收到中国证券监督管理委员会《关于核准苏宁电器股份有限公司非公开发行股票的批复》，核准苏宁电器可非公开发行达447154480股的新股。这一批复意味着，接下来，苏宁将募集55亿元资金重力打造网购平台苏宁易购的后方平台。
通报会上，苏宁电器副董事长孙为民还透露，苏宁易购定位综合电商，正加速品类扩展。“本月商旅频道和酒类频道将上线，下月金融产品频道、彩票频道和百货频道也将上线，下半年苏宁易购将全面转型。”在扩充商品品类的同时加大对网购平台苏宁易购的投资，苏宁正在全面迈向“(3C+百货)×（实体店+网购)”的新经营时代。
“大苏宁”规划
事实上，从2010年苏宁易购成立以来，苏宁一直在品类扩展和渠道深耕上下功夫，力求打通线上线下优势。
通过引入新的连锁品牌和升级改造原有店面，苏宁实体店系统已经实现商品品类扩充，由单纯的3C产品向日用百货、家居装饰等多品类模式发展。2011年苏宁将LAOX品牌引入国内，在国内成立乐购仕生活广场(LAOXLife)，除了售卖中高端3C产品外，还售卖家居、玩具等日用品，并在核心商圈打造EXPO旗舰店与之相呼应，共同抢占一、二线城市的中高端消费市场。截至2011年7月，苏宁已完成47家EXPO旗舰店于一、二线城市核心商圈的布局，据悉这47家面积均在1万平方米以上。
电商方面，苏宁亦投入大量资金、资源，加速网购平台苏宁易购的扩容进程，将苏宁易购的业务范围由单纯的3C产品不断扩充，目前已发展为包括图书、服装、家居、洗护、充值服务等各类商品在内的综合性销售平台。
这种(3C+百货)×（实体店+网购)的新经营模式，实际上就是我们所称的“大苏宁模式”。按照苏宁管理层的规划，大苏宁战略将充分发挥苏宁在采购、仓储、物流、渠道等环节的优势，在扩大销售规模的同时降低运营成本。
为适应“3C+百货”的商品结构，苏宁计划大幅扩张公司采购部门和物流系统。2012年苏宁计划将采购总部下属采销管理中心扩充至19个，新成立百货、图书、虚拟产品、金融产品等采购中心，以满足品类拓展的需要。2012年苏宁还将加强对全国60个物流基地的规划布局，预计到2015年，将建成覆盖全国除西藏之外所有省区的后台物流体系。
此外，苏宁还加大了对目前仍然较为薄弱的网络平台苏宁易购的投入，计划在互联网上再造苏宁。苏宁易购于2010年正式推出，当年实现销售约20亿元，被苏宁高层寄予厚望，提出2011年销售80亿、2012年销售300亿的目标。2011年苏宁易购实际销售59亿元，虽然远未实现预定目标，但增长速度超过200%，远高于国内其他B2C网购平台的增长速度。2012年苏宁计划将苏宁易购的1000人扩充至4000人，采用商品品类事业部制，并在北、上、广、深等12个重点城市设立分部。
优势与挑战
大苏宁战略并不是要“去电器化”，实际上苏宁只是扩充商品品类，并没有任何轻视3C产品销售的打算。2010年黑电、冰洗、空调、电脑、手机等3C产品占苏宁销售额的98%以上。3C产品在苏宁销售中的占比虽然会随着大苏宁战略的推进而逐渐降低，但在未来3到5年，仍然将主导苏宁的销售。
大苏宁战略的主要支撑点在于实体店和网购业务共享后台操作系统，这也是苏宁易购未来在与其他B2C网购平台的竞争中脱颖而出的关键。与国美电器收购库巴网、沃尔玛(Wal-Mart)控股1号店不同，苏宁易购是苏宁自主建设的网购平台，获得了董事长张近东、总裁金明等高管的直接支持，在推出伊始就与苏宁实体店系统有机地结合在一起，跳过了并购之后的整合阵痛。
2010年，苏宁易购正式推出以后迅速取得领先地位，主要是因为苏宁易购与苏宁的实体店系统分享物流体系，轻松跨越限制网购平台发展的最大瓶颈。苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁全国1700余家实体店和2000余个售后服务网点实现与苏宁易购对接，成为易购订单商品的自取点和配送点，大幅节约易购物流成本。
