顺丰，会不会成为下一个联邦快递？联邦快递，究竟又给顺丰怎样的启示？顺丰或许从来都不是一家巨头。这家长期隐身于水下、没有任何背景的公司，在积弊深重的快递行业，真正实现了对行业“快”的诠释和对既有格局的颠覆。其庞大如工蚁一样的人群，每时每刻都活跃在众多城市的大小角落，硬是靠着勤奋和人海战术在这个信息时代赢得令人尊敬的高度。它从来不做广告、不设立市场部，只注重口碑相传。与其同期出道的一批企业大多作古，2010年，它的营业额却达到了120亿元。
但顺丰并不缺乏成为巨头的基因。它创立不过10多年，就以一种野草的姿态完成了对行业的横扫，像毛细血管一样完成了商业渗透。它注重策略、讲究效率、出手果断而又从来不失规矩，以至于成为对手争相研究的对象，成为业内现象级企业。而其目标，是“要成为中国的联邦快递”。
这似乎是一个不错的标杆。作为全球最具影响力的快递公司，联邦快递为全球超过235个国家及地区提供了快捷、可靠的服务，在创始人弗雷德•史密斯早期的一个“隔夜送达”的理念支撑下，这家倔强而执着的企业，经过数次渐进式试错、乃至九死一生的涅槃后，最终成为商业界的经典。
研究顺丰与联邦的比较，决不仅仅是点面、规模乃至形态上形而上的对比，而是我们试图从两个气质颇似的公司中，探究其商业成功背后的脉络、企业内在的成长机理、乃至那些殊途同归的商业契点，发现那些伟大或可能成为伟大企业背后的基因和成长逻辑。
顺丰，会不会成为下一个联邦快递？
顺丰，离联邦快递，又有多远？
渠道控制对于成长中的快递公司而言，最主要的难题是什么？
孤注一掷的赌注Vs曲线正本清源
答案是，一体化管控。如何在庞大而复杂的系统内推行统一的标准和整齐划一的执行模式，无疑是重中之重。
对于成长中的快递公司而言，最主要的难题是什么？
答案是，一体化管控。如何在庞大而复杂的系统内推行统一的标准和整齐划一的执行模式，无疑是重中之重。
渠道管控犹如一柄双刃剑，大多数企业得其形，却往往伤其身。对渠道的控制程度也成为衡量一个快递公司是否成熟、能否取得更大成功的关键。
联邦快递一开始便意识到渠道控制的价值，因此，从诞生之日起它便不遗余力地构架自己庞大的网络，尽管这需要大量的资金。
1972年到1973年初，联邦快递创始人弗雷德•史密斯组织专家团队深入地进行市场调查，他得出这样一个结论：“提供这种服务所需的巨大资金是任何新创办公司都难以承当的。”对于企业而言，首先要有一定数量的运输工具——飞机和汽车，还要在全国建立服务网、开通多条航空线。
此时的史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识和气魄，把自己全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后，他竭力对华尔街那些大银行家、大投资商进行游说，鼓励他们投资，很快，他募集到了9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高纪录。
在获得风险投资之后，史密斯做的第一件事就是购买了33架达索尔特鹰飞机。这种飞机体积小，不需要向民用航空委员会申请执照，且便于运送货物。
也因此，联邦快递公司得以一开始就向25个城市提供服务。只是令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里，联邦快递公司亏损2930万美元，欠债4900万美元，处在随时都可能破产的险境。
但这样的窘态事后却反衬出了联邦快递高明的布局。
不久，美国政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量，这为布局完毕的联邦快递提供了重大的市场机会。另外的一个好运气是，1974年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递公司提供了发展业务、改善状况的好机会。
1975年7月，联邦快递公司开始盈利。1976年，联邦快递公司获纯利350万美元；1977年年度经营收入突破1亿美元，获纯利820万美元。
这再次证明了一体化的渠道是企业稳固并提高运营效率的关键。
联邦快递的经验无疑给了顺丰诸多启示。但顺丰面对的问题是：没有钱，也不可能像联邦快递那样财大气粗。
顺丰快递源于创始人王卫经常往返于香港与内地之间，有时会受人之托，捎带货物出入境。从父亲那里借到10万元资金后，敏锐的王卫于1993年3月，在广东顺德注册成立了顺丰公司。
1996年，顺丰开始进军国内快递业务。以顺德为起点，顺丰将网络触角延伸到广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。这种形式和加盟类似，非常松散，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。
这或许是一种迫不得已的做法。同期创业的大多数快递公司，无不依靠此种“加盟制”迅速建立起了自己的网络。
直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批如广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司，靠的是“自然延伸”式的自发扩张。
但是，这种公司结构与顺丰的产品定位之间出现了根本性的矛盾。顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，而是更重视速度和可靠性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于运输公司，他们在承揽快件的同时，本身还会接一些别的货，所谓的服务和速度无从体现。此外，在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。
高速扩张中的顺丰还有失控的危险。加盟商各自为政，以自己为原点，以自身利益为半径画半圆，为短期利益而牺牲质量和品牌。最严重的时候，顺丰养虎为患，某些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。
在发生了几次大的事故之后，顺丰创始人王卫下定决心抛弃加盟制。在接下来的几年中，顺丰开始采取激烈的方式进行收权。
这一收权过程中遭遇了极大的阻力，这种阻力甚至有可能让王卫付出生命的代价。但2002年，王卫还是收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，并在深圳设立了自己的企业总部。
在渠道上的正本清源使得顺丰有了和其他快递公司不一样的底气，这使其成为国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一，另一家是国有的EMS。尽管直营制资金投入较多，管理成本也有所上升，但随着一体化的推进和执行力的落实，其服务质量和运营效率拥有了体制上的保障。
而近年，媒体开始频频曝光快递行业“暴力分拣”和“爆仓”事件，其他快递企业开始意识到“加盟制”魔咒阻碍了企业进一步发展，并跟进实施直营制时，顺丰早已轻舟已过万重山。
顺丰得以成为一个“真正”的快递公司。这点，或许是从联邦快递上得到了借鉴。
定位作为一家快递公司，联邦快递是否需要什么都做？答案是否定的！
画地为牢式深耕Vs选择性比较优势
联邦快递通过对市场更深入的可行性分析后得出，随着新兴技术的兴起，美国传统的工业重镇日趋没落，而那些名不见经传的小地方正迅速崛起成为新兴工商业中心，往昔那种一次托运就是几百公斤、上千公斤，从这一工业区运往另一工业区的旧的货运传统正在改变。而现在托运的东西往往是小件包裹，但比以前更讲究时效。
因此，联邦快递一开始便以小包裹作为自己的主要业务，包括全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品、文件等各种需要迅速运递的物品。联邦快递公司一度推出过一款专门以小包裹为主的产品——信使包，在市场上大受欢迎，至今信使包仍然占据着联邦快递40%以上的业务。
另一方面，联邦快递不仅只盯着大城市的业务，相反，创立之初的联邦快递，选择的也是更能发挥比较优势的为二三线小城市的客户们提供服务。当时美国国内主要货运机构对大城市的业务应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求。
联邦快递最初只有5个起发城市——亚特兰大、堪萨斯城、圣路易斯、纳什维尔和孟菲斯，选这几个城市主要是因为离中央中枢孟菲斯很近，便于节约飞行成本和管控。这5个城市中的顾客可以从任一起发城市运送包裹到5个仅有的目的地城市：达拉斯、格林斯博罗、杰克逊维尔、辛辛那提和小石城。
在这仅有的营运城市里，联邦快递的目标也仅限于重量低于50磅的包裹。在十个目的地城市25英里范围之外的包裹，顾客则必须寻找其他快递公司来运送。
通常，一个物流系统成功的关键在于两点：一是供应链的整合；其次是基础设施的健全。在可控范围内的供应链整合和基础设施的完善无疑保证了联邦快递的迅猛成功，虽然这个成功起初在外界看起来并不算特别具有典型性。
到了20世纪80年代末期，联邦快递已经稳居美国隔夜快递业龙头企业的地位，开始向世界90个国家和地区提供隔夜快递服务。此后，其快递服务内容才改为目前众所周知的“让一切无所不包”。
顺丰情形大致如是。
初创的顺丰是渺小的。行业浩如烟海，同行多如牛毛，如何利用自身仅有的网络和资源，发挥比较优势，是当时所有快递公司都需要面对的问题。
彼时，国内快递企业大多走的是“快递优则物流”的路子，这样的典型例子有华宇物流、大田快递；“桐庐帮”则选择了傍大款——依附淘宝网，直到现在都是这个唯一的模式；有过日本留学经历的陈平直接将公司命名为宅急送，面向家庭人群；深感快递竞争激烈的小红马最后创办了自己的票务网站，专事票务代理。
虽然一度快递公司开业只需要一个门面、几根板凳，但这些很早明确自身市场定位的公司被证明最终才能活下来。
因此，一开始顺丰确立的明确的市场细分和产品定位是：主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，其中尤以商业信函为主。摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。在顺丰看来，“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项”。
在服务标准上，顺丰也制定了有别于其他快递公司不同的标准，这包括：
（一）该司不设800免费电话服务（他们认为，真正讲求时限的客户不在乎几角钱的电话费）；（二）不收同行代理的快件，未开通城市不设代理；（三）其公布的快件价格无折扣、不优惠；（四）递送员培训考核不合格不能上岗；（五）不做广告（递送员取件快是最好的广告，还有邮政方面的原因）。
在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系：与四大国际快递巨头重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中间端客户被锁定为唯一目标。以2公斤重的包裹为例，从北京送到上海，DHL的价钱是112元，EMS是43元，顺丰30元，宅急送20元。
顺丰的服务设计也非常简单。500克内收取不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件，1小时内完成。快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送，2小时内完成。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰的产品定位一直没有任何改变。快递业务并不是顺丰创造的，但是顺丰试图通过建立服务标准、提供服务承诺来提升中国整个快递行业的服务质量，也让自己脱颖而出。
在顺丰的战略指导思想中，先是区域性快递公司，而后才是全国性快递公司，这个过程也力求务实和稳扎稳打。
顺丰深谙选择性发挥比较优势这个道理。当然，这并不是顺丰的专利，从联邦快递创立之初的轨迹来看，顺丰与其如出一辙。
速度和规模快递公司靠的是什么？快！这个快，需要时间和速度，同时也需要规模。
以规模促持续改善Vs以运营效率为导向
在联邦快递30年前的实践中，他们认为，“限时”被证明是划分快递细分市场的关键特征。当客户被承诺“差不多送到”和“一定送到”时，越来越多的人愿意多花一点钱而选择后者。而要做到“限时”服务，飞机和成熟线路一定是必不可少的工具。
联邦快递采取的是通过并购的方式来增进公司的速度和扩大规模，提升整个公司的运营效率。1989年，史密斯宣布收购联邦快递公司最大的竞争对手、比联邦快递公司早20年进入航空货运领域的飞虎国际公司。
飞虎国际公司是全世界最大的重量货运公司，它由二战后几个飞行员创办。到1988年，飞虎公司已拥有22架波音747飞机、11架波音727飞机和6架DC-8型飞机，雇员6550人，年度营业收入为14亿美元。但飞虎公司机械设备老化、雇员们养尊处优，公司陷入困境。
这次并购让美国企业界和社会舆论界一致唱衰。他们认为，飞虎公司不思进取、因循守旧，与富于创新和冒险的联邦快递公司在作风、文化及气质上都格格不入。
收购飞虎公司之前，史密斯又进行了一次并购，对象是麦尔柯快递，这家公司的服务网络遍及全世界80多个国家和地区，收购成功后，联邦快递的业务就伸展到荷兰、英国以及阿拉伯联合酋长国等国家和地区。
富有冒险精神的史密斯坚定地认为，并购飞虎公司能够使联邦快递公司成为卓越的、世界范围的航空货运公司。他认为，如果到了2000年，联邦快递还没有把脚步伸到全世界其他地方去的话，那公司的前景就只能是“昙花一现”。
他看中的是飞虎公司在过去40多年中煞费苦心建立起来的国际航线，号称在21个国家里拥有长达45年以上的航空权和降落权。之前联邦快递公司只有5个在外国机场的着陆权，分别是：蒙特利尔、多伦多、布鲁塞尔、伦敦和东京。
并购飞虎公司让联邦快递背上了沉重的债务，一度公司利润下降40%。但史密斯认为这次并购更重要的意义在于，联邦快递迈出了全球化的关键一步。
联邦快递认为，基于全球网络下的规模扩张，首要的前提是网络的通达，而后才是业务发展规模和货运量的不断增长。
联邦快递在亚洲的扩张可见一斑。1992年，联邦快递将太平洋总部从夏威夷迁至香港；2005年7月，联邦快递宣布投资1.5亿美元于广州白云机场建设全新的亚太转运中心；与此同时，联邦快递对国内的另一民营快递巨头大田展开了收购。到了2007年5月，联邦快递（中国）有限公司才宣布在中国正式推出国内限时服务业务。
目前美国本土的业务占到了联邦快递的76%，全球其他地区的业务只占24%，但联邦快递不惜血本追求速度和规模的决心不会改变。
与史密斯相比，王卫并不是一个片面追求规模效应的人，但在顺丰扩张的进程，他每每出手都堪称果断。这种果断看似冒险，但事实上往往却隐含着王卫自己独特的商业逻辑。
这与他的性格有关。有人说，王卫很勇敢，他喜欢一些有身体暴力性质的户外运动。他最大的业余爱好是骑自行车，以高速从山顶上往下俯冲。一览众山小，而又全局尽收。
2003年，随着顺丰的队伍不断扩大，王卫开始把目光转向了天空。
“非典”疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。协议中，扬子江快运的5架737货机全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、（待
