杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。不过，通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送，且在服务时效性方面获得了压倒性的优势。随后，顺丰利用飞机，在一线城市中推出了“准限时服务”，即可以承诺客户基本上48小时送达，急件可以24小时送达。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。此时顺丰所谓的高价，在精准的时效性面前，对一般消费者来说完全能够接受，况且多次提价之后，顺丰500克以内的快件也只有20元。
凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50％左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。迄今为止，顺丰每天处理的包裹件在300万件左右，这相当于国内前5家民营快递的总和。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
王卫很快就意识到了速度和规模化的迷人之处。2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东乃至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。
迄今为止，顺丰公司自有及租用全货机26架。在规划中，2014年这个数量将达到40架。当那些依靠公路货运的竞争对手开始追求“差不多送到”时，顺丰已经开始确立了“一定送到”的新服务标准，建立起一道难以逾越的竞争门槛。顺丰意识到，“飞机快递”这种由联邦快递确立的创新模式，是让自己在细分市场中进一步建立竞争优势的唯一选择，更重要的是，运用飞机工具提高了运营效率，而运营成本还被无形地分摊。
管理逻辑
基于人性的不断变革Vs基于平台的规则运转
如何管理一个年销售额数百亿元、动辄过万名员工，且行业流动性强、节奏转换频繁、精准度要求高的“庞然大物”，对任何一个管理者而言，都是一个系统性的课题。
作为一家富于变革的公司，联邦快递从来不吝于在硬件上的投入和制度的规范。联邦快递是全美第一家提供加速式货物跟踪服务的实体企业，该公司还率先在其投递系统中应用了激光条码、扫描仪、无线掌上电脑等新技术，它还建了除美军之外最大的无线电网络。
更高明的是，联邦快递认为，作为一家快递企业，发挥个人的主动作用比什么都来得重要。因此，联邦快递一直致力于注重人性的激励作用，而这也成为其独特的企业文化之一。
弗雷德•史密斯一直遵循的“最高准则”是——可靠性。这意味着联邦快递需要以一种完全不同于当时几乎所有美国企业散漫、懈怠的经营模式来经营，才能达到这个目标。这个过程就有赖于每个雇员学习如何快速思考，尤其在没有明确指示下迅速采取行动，而不是机械等待来自上级的指示或批复——这是史密斯致力于创建并悉心培育的文化。公司内经常对那些因客观原因无法完成目标、在其他地方都会被原谅的人，问得最多的一句话是：“当你出发之前，你有没有想过这个方案的B计划？”
史密斯深谙“保民而王”之道。联邦快递有24万名员工，在史密斯看来，没有满意的雇员就不会有满意的客户。联邦快递的核心价值观是P—S—P（员工—服务—利润）原则，公司内所有活动都以此经营哲学为基础。
联邦快递认为：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益又分享给员工，从而形成了一个循环。
对于不同的业务模型交织的局面，史密斯的解决思路是，既让它们独立运营，同时又相互交叉销售。有过军旅经历的史密斯用美国军队的结构作比喻说：“美国军队由海军、空军、陆战队等组成。各军兵种必须完成各自的任务，但他们也必须相互协作。”而这个员工和服务，可以由不同的人来完成，但公司的利润最大化准则是一定的。
在顺丰人看来，王卫是一个很“规矩”的人，他一直力主在组织体系内导入一种有序的规则。这种规则的核心便是在高起点的组织平台下，使每个单元和个人都在一定的边界内能够充分发挥。
比如，为了确保一线收递员有足够的收入回报和客户，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，并专门划给指定的人经营负责。
顺丰还是第一个发明了快递业计件工资的公司。顺丰的每个收派员只有700～1200元的基本工资，其他的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱，这20块钱里有一个固定的比例是归他的。顺丰的每个快递员每一个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定，可以随着他的个人努力不断增长。
而散布在全国各地的7万名个体加盟的顺丰快递员，都会人手一个看起来有点像PDA的巴枪。附近有客户要求上门取件，4008呼叫中心会及时通知到个人，用红色按键打开之后，屏幕上会有17项菜单。它最基本的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。快件在每一个人、每一个仓库、每一辆车之间发生转移的时候，工作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码。这样一来，电脑里的查询系统就能够跟踪快件的去向。消费者在下单以后，也能够在顺丰的网站上实时查询自己的快件到了哪里。
每个快递员都是自己的老板，因为他们明白，自己的报酬多少全系于勤奋以及客户的认同和肯定。在整个顺丰的大体系下，所有的人和物都是一个有机单元，同时被纳入总部高水平的平台监督之下。每个人在划定的区域内活动，通过巴枪，总部可以随时监控到每个人的工作状态，以及业绩好坏；每辆运件车通过车载GPS，管理人员能够毫不费力地判断出车辆是否有意外、司机是否在偷懒、车辆在半道上有没有被劫持；链条上的每个环节都有明确的时间段标准，一旦未能按照既定流程将货件送达，通过追溯，可以很轻易地查出相关人的责任……
对于员工而言，最忌惮的是顺丰的《员工手册》，作为顺丰的精神法典，这本小册子对每个基层员工都做了明确的约定和规定。每个人有20分行政分和20分业务分，一年清零。扣分意味着将和收入挂钩。“收派员填错表最高扣10分；染头、留胡子或指甲扣4分；扣到0分即解雇……”一旦被解雇，意味着一切荡然无存。
多年前，曾经有人称顺丰为“老鼠会”。事实上，顺丰发展到今天的独得秘诀之一就是它的收派员承包制和计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量，高服务质量又支撑着顺丰的高价格。在“三高”的循环中，顺丰始终保持着某种精确的平衡。
因循巨头联邦快递的轨迹，或许顺丰自己也会成为下一个巨头；或许联邦快递从来都不是谁的模仿对象，他们只是，偶然而有些意外地有着相似的成长逻辑。
看兔子如何跑赢骆驼
北京锡恩企业管理顾问公司董事长
从战略上讲，公司的差别主要有两个因素：独特的战略定位和卓越的系统运营。从这两个角度，我们可以分析与预测公司的兴衰，也只有从这样的角度，我们才可以把顺丰这样的草根英雄与联邦快递这样的巨无霸做比较。
当联邦快递在上世纪七十年代诞生的时候，其盈利状况可能比顺丰还差，但联邦快递之所以有今天的规模与成就，首先离不开弗雷德•史密斯对快递的战略定位：快递的主要工具应当是飞机，对于那些时间就是金钱的公司，“快”比“本”更有价值。到今天，联邦快递拥有了14万员工，运输能力每个工作日大约330万件包裹及超过600万磅的货物，飞机达到640架。
相比而言，顺丰的经营环境要混乱得多，而混乱的背后却又是无数的机会与一夜暴富的神话。若干重大节点上顺丰都果断地走在时代前端：与四大国际快递重叠的高端不做，同城低端也不做，剩下的中间端客户被锁定为唯一目标。价格优势与速度承诺，让顺丰一下就冲到了行业的前列。
应当说，顺丰的这种定位适应了网络购物的潮流，在一个产业变革导致的消费潮流面前，顺丰拥有着比联邦快递更大的机会，如果说哪一天顺丰超过联邦快递，这并不奇怪，这就像万科超过其美国标杆帕尔迪一样正常。
但上帝是公平的，当机会太好的时候，牺牲的往往就是战略定位。顺丰的N多次转型成功，似乎都有着明显的“机会色彩”，换句话说，是老板的优秀导致了企业的优秀。
联邦快递有句著名的广告词，叫“使命必达”，我觉得这道出了这两家公司之间最大的区别：联邦快递这种使命是源于正在兴起的高科技革命与全球化浪潮，联邦快递要致力于推动这个浪潮，这就有了联邦快递卓越的运营体系；相比而言，国内像顺丰这样的民营企业比拼的是“门对门”的服务，目前顺丰基本实现了接到服务指令半小时上门的水平，而这又需要巨大的劳动力供给，这就使得对业务员的考核成为了公司的核心能力。
在目前这种模式从业务上讲，甚至比联邦快递更有优势。但顺丰的成功之处恰恰也是其面临的危机之处。中国的劳动力成本是上升的，中国的交通成本也是上升的，更重要的是，“门对门”服务模式未来面临着巨大的挑战。
所以，我觉得顺丰有可能改变成为联邦快递的管理模式，因为联邦快递在美国多次获得最佳雇主称号，顺丰以劳动力密集型作为竞争优势，而如果顺丰不能成为最佳雇主，那这种管理模式就有崩盘的可能。
成功公司都是在业绩与管理间获得动态平衡，有业绩无管理长不大，有管理无业绩活不长。而像联邦快递这类公司成长路径是：小公司规模时就像大公司一样运营；而像顺丰这类公司却是：大公司规模时却仍然继续着小公司紧抓机会的“企业家运营”，是时候提一句话了：像大公司运营一样管理小公司。跑得再快的兔子也是兔子，要想成为骆驼，那就得植入骆驼的基因。
